通过“卖水”而建造起来的娃哈哈商业帝国，如今被多元化经营刻画得斑驳陆离。
2002年是娃哈哈多元化经营元年，那年进军童装市场时，宗庆后就说：“娃哈哈童装年销售额突破十亿元。”但十年后，娃哈哈童装年公开销售额才两亿元。
再过了几年，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后为其确定的目标是，要在创立两年内达100亿—200亿元的销售额。如今，爱迪生奶粉已经悄无声息，市场占有率不足1%。
2012年，娃哈哈瞄准儿童市场需要，进军城市商业综合体，但热度尚在时，商业项目就“逼到宗庆后发飙”。
2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业，直到目前，中国白酒业哀鸿遍野。
尽管宗庆后或许不甘心承认各项扩张的“失败”，但每项事业与其最初预想相去甚远是不争的事实。体现在数字上，从2010年开始告别高增长，陷入业绩停滞不前泥淖;2012年首次出现尴尬下滑;2013年任务是800亿，结果只完成783亿;2014年娃哈哈年度目标是实现销售额1023亿，结果只完成了2/3左右，约为728亿，同比业绩罕见下滑7%，被宗庆后称是“娃哈哈业绩最差的一年”。
对于娃哈哈的困局，财经评论人王海涛认为，宗庆后有最大的责任，这个责任在一定程度上是他自身的局限所在——他过去的成功，他过去性格中、管理中的成功因素，现在可能成为了羁绊。
与任正非，柳传志，马云这些中国顶级企业家一样，宗庆后也有自己的管理风格。
据说宗庆后崇尚独裁专制，勤勉敬业的雍正皇帝。在娃哈哈管理中，宗庆后也是这样落实“偶像精神”。这也带动娃哈哈的快速成长。但与当初创业不同，现在娃哈哈已经成为一艘企业航母，舵手作用固然功不可没，但更需要团队来全面协调配合。局外人很难想象，像娃哈哈这样的企业航母，却是宗庆后“一手抓”，全凭一己之智，全凭一己之力，即使是被宗庆后当做接班人培养的女儿宗馥莉，在娃哈哈都没有多少话语权，比如，做白酒、做商业地产，手下的销售经理包括宗馥莉，都是反对的，可是一点办法也没有。
与同城企业家代表马云撒手放权，善于用人不同，宗庆后是事必躬亲。坊间流传，在娃哈哈，即使采购一把扫帚，都要宗庆后亲自签字才能报销。
可能说出来很多人都不相信，宗庆后没有副手，那么大的企业，至今没有董事会，也没有考虑过引进职业经理人。宗庆后通过每月例会形式掌控企业200名核心管理层。一个新品上市，从营销方案，产品包装，市场定价，到生产线安装设计，每道程序宗庆后都要亲自把关。
宗庆后的“大家长”作风，既限制了大家的主观能动性，打击了大家的积极性，又造成公司对宗庆后过分依赖，导致在企业未来战略和现实管理上，管理层习惯了唯命是从，唯唯诺诺地过日子。
在总结娃哈哈业绩下滑理由时，宗庆后认为市场环境和消费者理念的深刻变化是一个重要原因。这是对的，目前娃哈哈消费者多为80后、90后，他们崇尚消费时尚，上档次的产品，对广告和价格并不敏感。所以，以前娃哈哈鼎盛时惯用的战略战术，常常被告知：此路不通!
现在宗庆后已是70多岁的人了，精力有限，与80后、90后的消费者有明显代沟，对消费者心理难以精准把握。如果现在还不放权和培养接班人，更待何时?
作为一个航母型企业，除了“一把手”，其他人恐怕光凭一己之力难以驾驭。对娃哈哈而言，除了女儿宗馥莉，宗庆后恐怕还要培养或者引进更多独当一面的接班人，才能让娃哈哈拥有一个前程无忧的美好前景。
