我不喜欢受束缚。脱了白大褂我习惯穿牛仔裤配T恤衫，这大概也能解释我为什么会离开体制。
以前在协和做医生时，外面的人都觉得我这个体制内医生很光鲜。实际上，他们看到的只是光环，看不到的是枷锁，甚至是紧箍咒。不止我一个医生对这层束缚深有感受，也有各种抱怨，但奇怪的是，很少有人愿意多走一步，摆脱这个圈子。现在我是美中宜和集团综合门诊中心的CEO——我是一个创业者。所以要不要西装革履，要不要朝九晚五，都不重要。重要的是我身在一个合适的、能发挥自己优势的平台。
可是迈出这一步谈何容易?屁股决定了脑袋。以前身在体制内，我的思维也很难跳出来。比如，在上微博之前，我根本不承认大部分的医生都是拿回扣的，甚至后来在电视节目上，我都公开叫板说就是没有回扣。后来意识到自己太天真了。在这个体制里，你会很容易捆绑自己的思维，跳不动，更别说跳出去。
以前我在急诊科的时候，每天有90%的时间都在临床上;做到主治医生时，有50%的时间在临床，50%在处理医患纠纷;后来再往上做，我发现只剩下20%的时间是在处理危重病患，其他时间都在处理医患纠纷。这让我很纠结，有一次我碰到一个危重的老病人，因为挂不上号而耽误了治疗。我很遗憾，如果我可以做得更多，事情就不至于变成这样。可是问题又来了，当我有了更大的影响力和能力的时候，再让我去临床给患者扎针，能真的帮到他们吗?恐怕不能。所以我需要有更理想的角色和平台。
在放不开手脚的环境里久了，我也开始思考自己究竟想要做什么样的医生，什么样的医生才能真正帮到患者。当然，有些医生也会想一边在体制内正常工作，一边在体制外获得额外回报。这时候就会有医生跳出来说，你这样做怎么对得起自己的良心?每一个医生都有自己的思维，所以不同的医生有不同的光环。但是对大部分一线医生来说，更多的不是光环，而是环境带来的枷锁。
我要做平台
很多人问我，美中宜和是不是因为看中了我在网络上的影响力才会跟我合作?我当时回答说，如果某一个平台不是因为我大V的旗号而选择和我合作，那它的CEO是有问题的——不可否认，我在微博上的影响力的确可以帮我在跟很多平台的合作中加分，但却不能代替我的能力。但一个有正常思维的人不可能去把网络影响力和工作能力划等号。
我和美中宜和之间的沟通前后有一年多时间，之前我去了香港、台湾很多地方，见识了很多不一样的医疗管理模式，给我很大震撼。一年之后回来，我的思路就清晰很多。4月份再次沟通，5月份我就入职了美中宜和的主要支柱——妇产科和儿科。在北京的高端产科市场中，它占50%的市场份额，这个定位和人群对我来说都非常理想。其实早在我辞职的时候，美中宜和CEO胡澜就找我谈过，当时我还没想透彻自己具体想做什么。沟通之后，他们同意给我足够的空间和时间，让我自己去学习，甚至去别的平台学习。
一个好的团队除了要气质吻合之外，更重要的是在业务上能够互补。尽管我从医这么多年，也对各种诊所的设置有些研究，但真正实施时，我还是会碰到很多操作中的困难。要想做成一件事，单打独斗一定是不行的，我需要整合优势资源，才能把创业这个事情推动起来。美中宜和打动我的是他们对细节的关注。大到当时和我入职前的沟通，小到我的名牌怎么打印，每一件事都落实到细节上，而这正是我所缺乏的。同时，这个团队里的氛围很轻松，我们可以对胡澜直呼其名。我最终选择美中宜和，是因为为我们有一个共同的目标去实现。这个目标就是一个全科医疗平台。
你可能纳闷，协和不就是全科医疗平台吗?绝大多数公立医院都是全科医疗平台。但此“平台”非彼“平台”。一个好的医疗平台不仅要能提供好的医疗服务，更重要的是背后要有先进和高效的管理。目前，国内大多数公立医院在管理都存在缺憾，主要体现在两点：第一，公立医院对内服务的是医生，对外服务的是患者，但目前这两个主体都是经常不被重视的。公立医院需要反思，自己是不是以患者为中心?医疗暴力发生后，医院应该如何应对?如果是医生受了委屈，医院怎样给医生做主?
举一个例子，我有一个医生朋友碰到了一起医疗纠纷事故，他感到委屈，觉得责任不应在医院。我就问他，在操作流程中是不是有自己没有意识到的医疗事故隐患?比如说，拍X光片的时候，是放射科的人自己搬动患者，还是医生护士大家一起搬?他说，放射科的人自己搬。我就告诉他，这个流程上就是错误的，如果你的机制完善，流程正确的话，你可以很自信地说没有也不会有医疗事故。他很认同这个看法，但推行起来有一定难度。然而，事实就是这样，如果你真的出于对患者和医生都负责的角度，这个流程就必须完善并遵守。
医患矛盾真正显现也就是在近十年，这不得不让我们开始反思，我们的医疗服务是不是真的有不足之处?在市场经济的环境中，一个医院的管理好坏直接关系到医疗质量的好换，关系到患者的切身感受。公立医院空说改善管理是没用的，只有真正进入市场才能有动力。
深圳的卓正医疗是一个例子。身在市场的他们有自己的优点，一是他们打的是规范化医疗的旗号，这很受以年轻人为主的当地居民的欢迎;二是他们走温馨专业化道路，这样会很容易积累一部分稳定的客户，并为他们提供会员价的医疗服务。但这个模式想要在北京实现却有一定难度。首先，本土医院的资源不够多，也不够强，这是硬伤;第二，在北京进行医疗服务的成本要比深圳高出很多，卓正那样每个会员不到三百元看一次病在北京很难行得通。
未来在哪里
北京在寻找新的运营和管理方式，期望降低就医成本。8月1日，在京医生“多点执业”的政策门槛进一步放宽，社会反应很热烈，“多点执业”似乎是一块很美好的“饼”，每个人都可以分一块。但我认为目前来说，这块“饼”还很难做，不好吃。
首先，一个体制内的医生每天在原单位本身就有很多任务要完成，他的精力有限;即便他有足够的精力去“多点”流转，但“各点”能给他带来的收入也不会太多。其次，一个好的医疗单位不只要有好的医生，还需要护士、病理、检验等等。从急诊科的角度来说，我目前还没有看到有哪一位医生真正做到了“多点执业”。可以预见，即便多点执业在政策层面放开了，未来也还需要有进一步的实施细则。
这一点我们可以看看国际上的做法。香港、台湾甚至欧美的医疗体系和方式发展得很好，他们承担着几乎全民的门诊。但回到国内，类似卓正这样的机构大都人力不足，大部分都是靠某一个专科支撑着，比如儿科。我之所以愿意和美中宜和合作，也是觉得可以依托这样一个大体量的专科中心，先积累客户群，然后慢慢往全科门诊的方向发展。
虽然现在手里有门诊中心的股权，但并意味着我可以无所事事。我们双方只有劲往一处使，才能把这个门诊中心经营下去，把平台搭建起来，进而变成可以复制的品牌。到那个时候，我手中的股权才能有用处。所以，前期最重要的我得用心做这件事，未来如果有人愿意加入，我觉得没问题，你行你就上，股权可以分。
未来我们可以在居民楼里设点，为最大面积里的居民提供医疗咨询和小病诊治，这样一来既快速，又有效。比如现在我带我女儿看病，如果附近有一个合适的诊所，还有一个在那已经五六年的医生，我就会非常愿意相信他，这就是将来我们应该做的。这只是一个构想，做起来需要我们共同努力。
