中国烟草的“双十”目标，具体是指：形成十几个大品牌、组建十几个大企业，以此来提高中国烟草的总体竞争力。2006年，此目标一经国家烟草专买局在“十一五”期间重点提出，就在全国烟草企业之间迅速实施起来。
“双十”目标是针对目前中国烟草企业各自为政、区域格局严重，难以应对日益紧逼的跨国烟草公司的竞争扩张的现状而提出的，是中国烟草人多年探索、努力寻求集体出路的结果。
事实上，在“双十”目标具体提出之前，中国烟草已经开始朝“大市场、大企业、大品牌”道路迈进，整个“十五” 期间，烟草制造企业的数量在5年的时间里迅速缩减，2000年的184家烟草企业经过兼并重组，到了2005年这个数字已经减少到44家。
国家烟草专卖局为这一结果感到满意的同时，提出继续联合重组，培育出更具规模化和市场实力的“十几个大品牌、十几个大企业”来。
如何1＋1>2
随着“双十”目标的开展，越来越多的烟草力量聚集到了一起，规模化日趋明显。但是，随着中国烟草企业联合重组进程的逐步深入，一些问题随之出现。
国家部门如何颁布新政策以确保重组各方的利益分配问题，重组难免为市场带来波动，如何减少这种市场的波动，实现真正的平稳过渡。与此同时，跨区域的企业管理控制问题，以及产品市场及渠道如何及时改善革新等问题也随之出现。
在这种大背景下，一个关键的问题就摆在了中国烟草人面前：那就是如何进行迅速有效、通畅有序地大规模兼并重组，并实现提高参与市场竞争的素质和能力。说得更具体一点就是如何真正实现“1+1>2”。
企业间的联合重组不是双方工厂员工及生产系统简单的合二为一，它关乎到企业集团利益的再分配、新公司发展的核心理念如何统一，内部管理如何避免“大而无当”等核心问题。
烟草行业也罢，其他行业也罢，因为重组整合不当而导致一个本来相当健硕的企业迅速分崩离析的事例已屡见不鲜。一个企业的死掉，无不是管理无序、团队不济却因野心膨胀而一味地对外盲目扩张所致，这便是所谓的“内乱而大乱者”的道理。
中国烟草在“大企业、大市场、大品牌”的道路上，前期的工作之所以能做得令人满意，差错状况少，这很大程度上得益于国家相关部门的严格监督和多政策扶持。而企业自身存在的一些问题将会在中期及后期的整合阶段逐渐暴露出来，如何克服掉这些问题，那就要靠企业自身的能力了。正如业内专家所指导的那样，问题的克服无非是，企业能在整个重组过程做到内外兼顾、齐头并进，规划管理、循序渐进。
他山之石
在这方面，中国烟草企业应该充分借鉴国外企业的经验。被管理学界称为“持久卓越公司”的奥驰亚集团（Altr iaGroup）在这方面的诸多做法和策略值得称道。其前身叫做菲利浦·莫里斯公司，它所拥有的万宝路品牌，长期以来一直被公认为全球最有价值的品牌之一，保持近40年的高盈利能力，这在整个华尔街甚至全球烟草界都极为罕见。
它是在当时烟草市场激烈竞争和大企业挤压下迅速成长起来的一个奇迹。当它还是小草的时候，它就已经懂得采取怎样的有利措施深度打击强大的竞争对手。奥驰亚集团的负责人认为这种措施的一个中心思想就是：不遗余力地增强自己的品牌竞争力。
无论是自身方面的成长，还是通过收购的形式来实现外延性扩张，奥驰亚集团都始终坚持以提升品牌核心竞争力为根本目的。外部的并购与井然有序的内在管理相互融合贯通，目标一致，这就使得该公司在任何一次兼并和重组项目中，都收发自如，心想事成。
应该说，在烟草体制长期制约的影响下，中国烟草公司还很难像奥驰亚集团那样在激烈的市场竞争下经验丰富而老到。但是，这是一个必经的过程，脱离了政府制度的扶持和保护的中国烟草企业迟早有一天要在大市场竞争中拼杀。当然，克服掉目前兼并重组过程中所存在的诸多困难，中国烟草企业在短期内会为之付出比较大的代价，但是，正如中国烟草专卖局一直所强调的那样，困难在所难免，但是必须克服，不畏艰难地将“双十”目标走下去。
最新的权威资料向我们披露了世界烟草在过去的2005年所表现出来的诸多倾向：美国、欧盟为代表的西方国家的烟草市场逐渐萎缩，与此相对应的是非洲、亚洲等发展中国家烟草市场的供需量进一步加大，世界烟草巨头的并购重组的脚步加速，朝更具市场潜力的发展中国家继续推进。随着亚洲市场的竞争逐步白热化，越来越多的亚洲烟草企业沦为了跨国烟草公司整合扩张的代工厂。
“双十”不是目的
重兵压境，我们别无选择。值得庆幸的是，中国目前的市场还未完全开放，我们在市场平台、资源方面还占有绝对实力。在这个有利时机面前，要力争在最短时间内完成兼并和重组的转身以及战略性的大跳跃。
跨区域、不同控制的问题是中国烟草企业在兼并重组过程中必须面对的大问题。企业与被收购企业往往处于不同地域，业务流程和操作管理都不尽相同，这就给统一管理带来了难度，如此以来，并购后的新企业依然是分散的多个企业个体，大而不当，大而不强，整体的核心竞争力及协同的凝聚力都无法得以实现。
这显然不是我们烟草企业所想看到的现状，而针对这一问题的解决办法，专家认为，务必在兼并重组前对参与收购的企业双方进行一次完善的调研分析，包括它们各自的战略定位、市场方向、管理模式、优劣势、以及双方的市场关系等等，然后在各自特点比较的基础上，进行有效地重新定位，明确好双方合并之后的共同利益和价值取向，并创立一个各自优势都得以发挥、合并资源能够共享的新管理模式。
同时，这一切要以加强新烟草公司的品牌核心竞争力为根本目的。因为建立“大企业”和“大市场”的目的，就是为了实现中国烟草拥有真正的“大品牌”。
“双十”不是目的，目的是中国烟草企业能真正坚强壮大。很显然，市场的压力与发展的机遇同在，中国的烟草企业如何利用其中的有利条件积极运筹帷幄，以大志向、大目标为目的，中国50万烟草人将为之齐心协力，任重而道远。
