我还记得我读书的时候，常会把我写的论文拿给我爸看。他是一个很棒的作家，所以我总希望能从他那得到一些反馈，在他的帮助下提高我自己的水平。但每次我给他读的，其实都是那些自我感觉已经很好的文章，因为暗地里，我还是希望他能夸奖我，说我的文章无可挑剔。一般的文章我也不会给他看。
所以事实上，我并非真的想要他的反馈。我是一个学生，我十几岁，对于作业我唯一的目标就是尽最小的努力，完成它，然后拿一个还不错的成绩就行了。
这种思考方式绝对是有害处的。我发现我已经把它带进了我的创业公司。很多时候，我说我要一个项目的反馈，我真心需要的并不是建设性的建议，我只是想得到认可。我只是想让别人拍拍我的背然后说“做得不错啊”。显然，这些并不会鞭策我更加努力的工作，也不会给我提供新的观点，当然更不利于创造出好的产品。
我注意到，大多数人对于寻求建设性的反馈都觉得很为难。如果你真的够好，你至少会去接受这样的反馈意见，但真的很少人会积极的去寻找。通常来说，人们依旧像十几岁时那样，要的只是一个认同。
一旦真的有人渴望获得反馈，哪怕是尖锐的反馈意见，它产生的效果将是巨大的。你可以告诉他们，他们很快就会成功了，因为他们太渴望信息了。他们学习的步伐，会比任何一个塞住耳朵碌碌而为人快很多很多。他们不会把别人对他们工作的批评往心里去，因此，他们散发出强烈的自信。每每看到这种最纯粹的成功方式，我总是深受激励。
如果你正是这样一个努力寻求严厉反馈的人，这里有一个小技巧。
我们管它叫“30% 时的反馈”(Thirty Percent Feedback)。这是我从我们的投资者 Seth Lieberman 那里学到的。有一次，我向他寻求一个产品模型的反馈，他问我我的产品完成了 90% 还是 30% 呢。如果我的回答是 90%，他将尽一切可能在小的细节上去纠正我，否则的话错误可能就会被带入生产。但如果我告诉他我只完成了 30%，他就会忽略掉微小的错误，因为日后我会自己改正过来，他将更广泛的参与讨论产品到底应该做成什么样子。
在那天的情况下，我的确是完成了 90%，所以我们讨论了一些细节，我也得到了他的鼓励，让我继续前进。
当他要离开时，他说：
“下次当你只完成了 30% 的时候就来找我吧，我会给你 30% 时的反馈。”
所以几个月后，带着一个不同的项目，我又来向他咨询了， 那是一些关于项目早期阶段的问题。我们一起确定了项目的方向。我对所有的东西都不加掩饰，他也不批判任何东西，因为他知道我稍后会自己改正过来。这种做法真的很舒服。我知道我没能把最好的一面展现出来，他也不在乎。他帮助我调整了前进的方向，避免了成本的浪费和大量冗余的工作。这真的很棒。
事后，我们尝试着在办公室里做 30% 时的反馈。显然这并不容易。大多数人总要等到工作完成 90% 时才肯拿出来被评判。通常来说，这些工作都未能达到最优的效果，所以需要大量的痛苦的返工。
如果你想让你的团队采用 30% 时的反馈，可不是件容易的事。但是，这里有一些建议能帮助到你：
如何将 30% 时的反馈融入你创业公司的文化里
(一)举一个例子先
如果你举不出来，下面这些你也就不用关心了……
(二)明确的提出要求
你必须要慎重，因为你在对抗的是人们与生俱来的恐惧：害怕被拒绝。你手下那些有优异表现的员工，他们已经习惯于把一切都做得很好，不习惯被人指指点点，所以他们可能是最难克服的。
你必须要明确要求人们接受这个观点。
(三)奖励好的反馈
一旦有人向你提供了早期的反馈，你要奖励他。如果，即使只是一次，你拒绝了别人的草案，只因为你觉得它不够完整，那么你就是在教你团队里的每个人，要 100% 的完成后才能告诉你。
大公司的高管们可能会希望交到他们面前的全都是完整的东西，但这在创业公司可行不通。
(四)为速度点赞
如果有人花了很长的时间才交出第一稿，只因为他是完美主义者，然后你又夸奖了他，说他精益求精，那你就是在教大家都去这样做。相反，你应该赞美的人，是那些可以快速完成工作的人。即使是最复杂的项目，我们也希望在一个星期内完成。我们会想看看在一周内出来的初稿是什么样子的。这样，就可以及时得到反馈，进行新一轮的修订。
(五)制定周期性的演示
在你的每周例会上，建立演示环节，不管是什么项目在什么阶段，都可以拿出来演示。这更像是一个展示工作内容的平台。在 YC，Paul Graham 会要求我们每周都这么来一次。一开始这可能会让人觉得怯场，不舒服。但是一旦我们习惯了，就会喜欢上这种即时反馈。这就是你要的文化。
即使是这样，每隔一段时间，你还是会给出一些负面的反馈，给那些认为工作已经完成 90% 或 100% 的人。要人们抛掉已经完成的工作再从头开始，是一件多么恼火的事。但是希望借助这个系统，这样的事可以少发生一些。30% 时的反馈，不仅可以让你得到更好的产品，还可以得到更好的心情。
